CAPEXIALa VAN dit combien de valeur un projet crée, le TRI dit à quel rythme, le délai de récupération dit en combien de temps l'on est remboursé. Dans l'exemple d'un industriel agroalimentaire, le projet B gagne sur le TRI et le délai, le projet A gagne sur la VAN. Quand l'enveloppe est limitée, l'indice de profitabilité départage les deux.
Un arbitrage de budget, deux projets
Un industriel agroalimentaire dispose d'une enveloppe de 7,5 MDH (millions de dirhams) pour l'exercice. Deux demandes arrivent au comité :
- Projet A : une nouvelle ligne de conditionnement, 6,0 MDH d'investissement, avec une montée en cadence progressive.
- Projet B : le remplacement d'une chambre froide et de son système de régulation, 1,5 MDH d'investissement, avec des économies d'énergie stables.
Montants en millions de dirhams (MDH). Taux d'actualisation retenu : 10 %.
Les deux projets passent un premier filtre : leur rentabilité est positive. Reste à les comparer. Et selon l'indicateur choisi, le classement change.
Les trois indicateurs en une phrase
- La VAN (valeur actuelle nette) : la somme des flux futurs, ramenée à aujourd'hui avec un taux d'actualisation, moins l'investissement. Elle répond à : « combien de valeur ce projet crée-t-il ? »
- Le TRI (taux de rentabilité interne) : le taux d'actualisation pour lequel la VAN est nulle. Il répond à : « à quel rythme ce projet rapporte-t-il ? »
- Le délai de récupération : le temps nécessaire pour que les flux cumulés couvrent l'investissement. Il répond à : « quand serai-je remboursé ? »
Les chiffres des deux projets
| Indicateur | Projet A : ligne de conditionnement | Projet B : chambre froide |
|---|---|---|
| Investissement (MDH) | 6,0 | 1,5 |
| Flux annuels | 1,4 · 1,7 · puis 1,9 pendant 5 ans (7 ans) | 0,55 par an pendant 5 ans |
| VAN à 10 % (MDH) | 2,63 | 0,58 |
| TRI | 21,7 % | 24,3 % |
| Délai de récupération | 3,5 ans | 2,7 ans |
| Gain cumulé sur la durée du projet (MDH) | 6,6 | 1,25 |
Lecture : le projet B est meilleur sur deux indicateurs sur trois. Pourtant, c'est le projet A qui crée le plus de valeur : une VAN de 2,63, soit plus de quatre fois celle de B.
Le TRI favorise les petits projets très rentables ; la VAN mesure la valeur absolue créée. Le délai de récupération ignore tout ce qui se passe après le remboursement : A dégage au total 6,6 MDH de gain net, B seulement 1,25 MDH.
Quand l'enveloppe est limitée
L'enveloppe est de 7,5 MDH et le total des deux projets est de 7,5 MDH : on peut faire les deux. Mais supposons que l'enveloppe tombe à 6,5 MDH, ou qu'une troisième demande apparaisse. Il faut alors choisir.
Dans ce cas, un quatrième indicateur aide : l'indice de profitabilité, c'est-à-dire la VAN divisée par l'investissement. Il mesure la valeur créée par unité d'argent investie.
- Projet A : 2,63 / 6,0 = 0,44
- Projet B : 0,58 / 1,5 = 0,39
A reste devant : chaque unité investie dans A crée un peu plus de valeur que dans B. Si l'on ne peut financer que l'un des deux, c'est A.
Et si la devise bouge ?
Dans l'agroalimentaire, la ligne de conditionnement est souvent achetée à l'étranger, en euros, tandis que les ventes se font en dirhams. Supposons que 60 % du coût du projet A soit libellé en euros et que l'euro s'apprécie de 8 % face au dirham avant la commande :
- l'investissement passe de 6,0 à 6,29 MDH ;
- la VAN tombe de 2,63 à 2,34 MDH, le TRI de 21,7 % à 20,0 %, et le délai passe de 3,5 à 3,7 ans.
Le projet reste rentable et reste devant sur la VAN, mais son TRI s'éloigne un peu plus de celui de B (24,3 %). Ce type de test, en une ligne, devrait accompagner toute demande qui comporte une part importante en devise.
Ce que font les directions financières
Dans une enquête de référence auprès de directeurs financiers américains (392 réponses), environ trois quarts déclaraient utiliser toujours ou presque toujours le TRI (75,6 %) ou la VAN (74,9 %), et 56,7 % le délai de récupération simple. Les grandes entreprises s'appuient davantage sur les techniques d'actualisation, et les plus petites davantage sur le délai de récupération. Les chiffres viennent de l'étude de Graham et Harvey (publiée en 2001), reprise dans un article de synthèse. Il s'agit d'entreprises américaines et de pratiques de la fin des années 1990 : les ordres de grandeur sont utiles, pas à transposer tels quels.
Cinq règles pour comparer des demandes
- Imposer les mêmes hypothèses à toutes les demandes : même taux d'actualisation, même durée d'analyse, mêmes règles d'inclusion des coûts.
- Demander la VAN et le TRI, et garder le délai de récupération comme lecture rapide. Aucun indicateur ne suffit seul.
- Calculer l'indice de profitabilité dès que l'enveloppe est contrainte.
- Tester la sensibilité sur deux ou trois hypothèses clés : volume, prix, devise.
- Conserver les hypothèses avec la décision. Elles permettront de juger, plus tard, si le projet tient sa promesse.
À faire ce mois-ci
- Écrire le taux d'actualisation et la durée d'analyse standards du groupe
- Refaire le calcul de deux demandes récentes avec les trois indicateurs
- Ajouter à la trame de demande une ligne « part en devise et effet d'un écart de 10 % »
- Prévoir, pour chaque décision, une revue des bénéfices après la mise en service
Et dans Capexia
Capexia conserve, avec chaque demande, ses hypothèses et ses bénéfices attendus, puis les compare aux bénéfices constatés après la mise en service. Le comité retrouve la promesse sur laquelle il a décidé. Pour voir comment, demandez une démonstration.